Напевно, ви помічали, що при порівнянні окремих партнерств, при, здавалося б, схожих початкових умовах в одній і тій же сфері, результати можуть відрізнятися кратно.
Будь-який успіх можна пояснити найпростішим способом — удачею. “Просто пощастило хлопцям, а нам ні — таке життя, так буває”. Так простіше всього зняти з себе відповідальність, відмовитися від власної суб’єктності і підкоритися владі випадку. Ефективність такого підходу дорівнює нулю, тому що, діючи в такій парадигмі, неможливо провести роботу над помилками. Як можна собі уявити аналіз з таким підходом? “Давайте розберемося, на якому етапі удача від нас відвернулася? Хто винен і які дії не були здійснені для її залучення і утримання?” Абсурд, чи не так?
Сценарне планування як оформлений фреймворк з’явилося в 1962 році і ефективно використовується до сьогодні на рівні корпоративного та державного управління. Проробка навіть найнеймовірніших сценаріїв приводить партнерську групу до злагодженості, виявлення сильних і слабких моментів у бізнесі, підсвічує важливі точки, на яких необхідно зосередитися вже сьогодні.
Сценарне планування дозволяє зберегти контроль над ситуацією навіть у випадку найбільш несприятливої та неймовірної події, тому що ви вже домовилися і знаєте, як будете діяти. У вашій свідомості сценарій вже розіграно, зрозуміла логіка поведінки, є оцінка необхідних ресурсів і їх розподілу. Але найголовніше — у критичний момент вам не потрібно домовлятися і обговорювати, як діяти, ви економите купу часу та сил, які в стані стресу можуть знадобитися для вирішення інших задач. Ви заздалегідь приходите до консенсусу щодо доцільності тих чи інших дій. У складних раптових ситуаціях діяти раціонально стає складніше, емоції можуть взяти верх над здоровим глуздом, домовитися і діяти злагоджено може не вийти. У діловому партнерстві, безумовно, можна взяти владу в свої руки і подолати партнера, але такий підхід навряд чи зможе допомогти зміцнити згуртованість і в кінцевому підсумку дійти до фінішу.
Наведу приклад того, як відрізнялися підходи влади Чикаго і Нью-Йорка в реагуванні на загрози на початковій фазі пандемії COVID-19. Прийняття рішення про закриття міст у тоталітарних державах — це одне: апарат примусу працює бездоганно, без огляду на виборчий процес і політичні витрати. У демократичних суспільствах все інакше: обране уряд змушене спиратися в своїх діях на громадську думку як на основний фактор, що гарантує переобрання на другий термін. Це нескінченна гра: якщо ти вчинив правильно — ти молодець, якщо ні — політичний труп.
Для розуміння логіки розвитку подій важливо зазначити, що епідеміологічна крива захворюваності має форму експоненти, і на початковій фазі спостерігається повільний, незначний, не викликаючий тривогу ріст. Формально кричати “все пропало, закриваємо людей по домах” підстав немає. Якщо в результаті виявиться, що таке рішення було не виправдане, а губернатор, який його прийняв, виявився панікером, на кар’єрі можна поставити хрест. У загальному, граючи в цю гру, влада Нью-Йорка момент упустила, крива захворюваності різко пішла вгору, всіх посадили під замок, але вже було пізно, система охорони здоров’я впоратися з хвилею хворих не змогла — колапс.
Чикаго в цій ситуації пощастило більше. Група вчених, які розуміли принципи динаміки епідемій і пандемій, під керівництвом професора біоінженерії Сергія Маслова, змогла достукатися до ректора Університету штату Іллінойс, змогла пояснити наслідки бездіяльності і обґрунтувала свою точку зору — карантин потрібно вводити як можна раніше. Ректор великого університету — це фігура, що має вагу на рівні влади штату, здатна вийти на губернатора напряму. В результаті карантин у Чикаго був введений набагато раніше, коли здавалося, що це паніка і люди по вулицях ходили “як живі”. Навантаження на госпіталі виявилося значно нижчим, ніж у Нью-Йорку, динаміка звернень була розтягнута у часі, і система вистояла. Губернатор пішов на значний політичний ризик, але в кінцевому підсумку виявився правим.
Повертаючись до партнерства, у мене тільки одне питання: навіщо нам такі от нерви у бізнесі? З урахуванням наведеного прикладу, давайте подивимося, як можуть розвиватися події по двом сценаріям: плану дій немає і план дій є.
У першому випадку партнерам треба розібратися в ситуації. І навіть якщо вони круті менеджери, мають повноту інформації і приймають рішення як треновані американські пілоти винищувачів по системі OODA Loop: спостереження (Observe), орієнтація (Orient), прийняття рішення (Decide) і дія (Act), їм все одно знадобиться купа часу на узгодження дій. І як у випадку з Нью-Йорком, рішення можуть бути прийняті занадто пізно, тим більше, що між рішенням і дією завжди є часовий лаг.
У другій ситуації, у випадку зіграного заздалегідь сценарію, наявності плану дій, проведеної ментальної злагодженості, розуміння контрольних точок і правил реагування, ви маєте гоночний автомобіль з включеним і прогрітим мотором, гальмами і шинами, повним баком пального, чистим лобовим склом і водієм, який тільки чекає команди “старт”.
Резюме: удача і талант допомагають виграти одного разу, а система і дисципліна допомагають вигравати систематично. Якість партнерських відносин і результат в бізнесі нерозривно пов’язані. Сценарне планування — це система, а система, як відомо, завжди перемагає і удачу, і талант.
