Seguramente te has dado cuenta de que, al comparar asociaciones individuales, incluso con condiciones iniciales aparentemente similares en el mismo campo, los resultados pueden variar significativamente.
Cualquier éxito puede explicarse de la manera más sencilla: suerte. “Simplemente tuvieron suerte, y nosotros no; así es la vida, pasa”. Esta es la forma más sencilla de eludir la responsabilidad, renunciar a tu propia agencia y someterte al azar. La efectividad de esta mentalidad es nula porque, operando bajo este marco, es imposible realizar un análisis de errores. ¿Cómo puedes imaginar un análisis con tal enfoque? “Averigüemos en qué etapa la suerte nos abandonó. ¿Quién tiene la culpa y qué acciones no se tomaron para atraerla y retenerla?” Absurdo, ¿verdad?
La planificación de escenarios como marco formal surgió en 1962 y se ha utilizado eficazmente hasta hoy a nivel de gestión corporativa y gubernamental. Incluso explorar los escenarios más improbables ayuda a un grupo de socios a coordinar acciones, identificar fortalezas y debilidades del negocio, y resaltar áreas clave en las que enfocarse de inmediato.
La planificación de escenarios permite mantener el control sobre la situación incluso ante los eventos más adversos e improbables porque ya has acordado y comprendido cómo actuarás. Ya has ensayado el escenario, comprendido la lógica de comportamiento, y evaluado los recursos necesarios y su distribución. Pero lo más importante, en un momento crítico, no necesitas negociar ni discutir cómo actuar, ahorrando tiempo y energía que pueden necesitarse para otras tareas bajo estrés. Llegas a un consenso por adelantado sobre la viabilidad de ciertas acciones. En situaciones complejas e inesperadas, actuar racionalmente se vuelve más difícil, las emociones pueden dominar el sentido común, y llegar a un acuerdo para actuar cohesivamente podría fallar. En las asociaciones comerciales, sin duda, puedes tomar el control y someter a un socio, pero tal enfoque es poco probable que ayude a fortalecer la cohesión y, en última instancia, alcanzar el éxito.
Daré un ejemplo de cómo los enfoques de las autoridades en Chicago y Nueva York diferían en la respuesta a las amenazas en la fase inicial de la pandemia de COVID-19. Tomar decisiones sobre el cierre de ciudades en estados totalitarios es una cosa: el aparato de coerción funciona de manera eficiente, sin preocuparse por el proceso electoral ni los costos políticos. En las sociedades democráticas, es diferente: los gobiernos electos deben basarse en la opinión pública como el principal factor que garantiza la reelección. Es un juego interminable: si actuaste correctamente, eres un héroe; si no, estás políticamente acabado.
Para comprender la lógica del desarrollo de eventos, es importante señalar que la curva epidemiológica de incidencia de enfermedades es exponencial, y en su fase inicial, hay un crecimiento lento, insignificante y no alarmante. No hay razón formal para gritar “todo está perdido, encerremos a la gente en sus casas”. Si resulta que tal decisión fue injustificada y el gobernador que la tomó era un alarmista, su carrera podría terminar. Jugando este juego, las autoridades de Nueva York perdieron el momento, la curva de incidencia se disparó, todos fueron encerrados, pero ya era demasiado tarde, el sistema de salud no pudo manejar la avalancha de pacientes — colapso.
Chicago fue más afortunado en esta situación. Un grupo de científicos que comprendían los principios de la dinámica de epidemias y pandemias, liderado por el profesor de bioingeniería Sergey Maslov, logró llegar al rector de la Universidad de Illinois, explicaron las consecuencias de la inacción y justificaron su punto de vista: la cuarentena debería introducirse lo antes posible. El rector de una gran universidad es una figura de influencia a nivel estatal, capaz de llegar directamente al gobernador. Como resultado, la cuarentena en Chicago se introdujo mucho antes, cuando parecía que todo esto era pánico y la gente caminaba por las calles “como si nada”. La carga sobre los hospitales fue significativamente menor que en Nueva York, y el flujo de pacientes se distribuyó en el tiempo, permitiendo que el sistema resistiera. El gobernador asumió un riesgo político significativo, pero finalmente tuvo razón.
Volviendo a las asociaciones, solo tengo una pregunta: ¿por qué necesitamos tal estrés en los negocios? Considerando el ejemplo anterior, veamos cómo pueden desarrollarse los eventos en dos escenarios: no hay un plan de acción, y hay un plan de acción.
En el primer caso, los socios necesitan evaluar la situación. Incluso si son gerentes hábiles, poseen información completa y toman decisiones como pilotos estadounidenses de caza entrenados usando el sistema OODA Loop: Observación, Orientación, Decisión y Acción, aún necesitarán mucho tiempo para coordinar acciones. Como en el caso de Nueva York, las decisiones pueden tomarse demasiado tarde, especialmente porque siempre hay un desfase temporal entre la decisión y la acción.
En el segundo escenario, con un escenario ensayado de antemano, un plan de acción, coordinación mental y comprensión de los puntos de control y reglas de respuesta, tienes un auto de carreras con un motor caliente, frenos y neumáticos, tanque lleno de combustible, parabrisas limpio y un conductor que solo espera la orden de “inicio”.
Resumen: la suerte y el talento te ayudan a ganar una vez, pero el sistema y la disciplina te ayudan a ganar sistemáticamente. La calidad de las relaciones de asociación y los resultados en los negocios están intrínsecamente vinculados. La planificación de escenarios es un sistema, y como sabemos, un sistema siempre supera tanto a la suerte como al talento.
