Наверняка вы обращали внимание на то, что при сравнении отдельно взятых партнерств, при, казалось бы, схожих первоначальных условиях, в одной и той же сфере результаты могут отличаться кратно.
Любой успех можно объяснить самым простым способом — удачей. «Ну просто повезло парням, а нам нет — это жизнь, так бывает». Так проще всего снять с себя ответственность, отказаться от собственной субъектности и признать над собой власть случая. Эффективность такого подхода равна нулю, потому что, действуя в такой парадигме, невозможно провести работу над ошибками. Как можно себе представить анализ произошедшего при подобном подходе? “Давайте разберемся, на каком этапе удача от нас отвернулась? Кто виноват и какие действия не были предприняты для ее привлечения и удержания?” Бред, согласитесь.
Сценарное планирование как оформленный фреймворк появилось в 1962-м году и эффективно используется по сегодняшний день на уровне корпоративного и государственного управления. Проработка даже самых невероятных сценариев приводит партнерскую группу к слаженной работе, выявлению сильных и слабых моментов в бизнесе, подсвечивает важные точки, на которых необходимо сфокусироваться уже сегодня.
Сценарное планирование позволяет сохранить контроль над ситуацией даже в случае самого неблагоприятного и невероятного события, потому что вы уже договорились и знаете, как будете действовать. В вашем сознании сценарий уже проигран, понятна логика поведения, есть оценка необходимых ресурсов и их распределение. Но самое главное — в критический момент вам не нужно договариваться и обсуждать, как действовать, вы экономите кучу времени и сил, которые в состоянии стресса могут понадобиться для решения других задач. Вы заранее приходите к консенсусу относительно целесообразности тех или иных действий. В сложных внезапных ситуациях поступать рационально становится сложнее, эмоции могут взять верх над здравым смыслом, договориться и действовать слаженно может не получиться. В деловом партнерстве, безусловно, можно взять власть в свои руки и подмять партнера, но вряд ли такой подход может помочь усилить сплоченность и в итоге дойти до финиша.
Приведу пример того, как отличались подходы властей Чикаго и Нью-Йорка в реагировании на угрозы в начальной фазе пандемии COVID-19. Принятие решения о закрытии городов и запрете выхода на улицу в тоталитарных государствах — это одно: аппарат принуждения работает исправно, без оглядки на избирательный процесс и политические издержки. В демократических же обществах все иначе: избранное правительство вынуждено опираться в своих действиях на общественное мнение как на основной фактор, гарантирующий переизбрание на второй срок. И это бесконечная игра: если ты поступил правильно — ты молодец, если нет — политический труп.
Для понимания логики развития событий важно отметить, что эпидемиологическая кривая заболеваемости имеет форму экспоненты, и на начальной фазе наблюдается медленный, незначительный, не вызывающий беспокойства рост. Формально кричать “все пропало, закрываем людей по домам” оснований нет. Если в итоге окажется, что подобное решение было не оправдано, а губернатор, его принявший, оказался паникером, на карьере можно ставить крест. В общем, играя в эту игру, власти Нью-Йорка момент упустили, кривая заболеваемости резко пошла вверх, всех посадили под замок, но уже было поздно, система здравоохранения справиться с хлынувшим потоком заболевших не смогла — коллапс.
Чикаго в этой ситуации повезло больше. Группа ученых, понимающих принципы динамики эпидемий и пандемий, во главе с профессором биоинженерии Сергеем Масловым, смогла достучаться до ректора Университета штата Иллинойс, смогла объяснить последствия бездействия и обосновать свою точку зрения — карантин нужно вводить как можно раньше. Ректор крупного университета — это фигура, имеющая вес на уровне властей штата, способная выйти на губернатора напрямую. В итоге в Чикаго карантин был введен гораздо раньше, когда казалось, что все это паника и люди по улицам ходили “как живые”. Нагрузка на госпитали оказалась значительно ниже, чем в Нью-Йорке, динамика обращений была растянута во времени, и система выстояла. Губернатор пошел на значительный политический риск, но в итоге оказался прав.
Возвращаясь к партнерству, у меня только один вопрос: зачем нам такие вот нервы в бизнесе? С учетом выше приведенного примера давайте посмотрим, как могут развиваться события по двум сценариям: плана действий нет и план действий есть.
В первом случае партнерам надо разобраться в ситуации. И даже если они крутые управленцы, обладают полнотой информации и принимают решения как тренированные американские пилоты истребителей по системе OODA Loop: наблюдение (Observe), ориентация (Orient), принятие решения (Decide) и действие (Act), им все равно понадобится куча времени на согласование действий. И как в случае с Нью-Йорком, решения могут быть приняты слишком поздно, тем более что между решением и действием всегда есть временной лаг.
Во второй ситуации в случае проигранного заранее сценария, наличия плана действий, проведенного ментального слаживания, понимания контрольных точек и правил реагирования, вы имеете гоночный автомобиль с включенным и прогретым мотором, тормозами и резиной, полным баком топлива, чистым лобовым стеклом и водителем, который только ждет команды “старт”.
Резюме: удача и талант помогают выиграть однажды, а система и дисциплина помогают вам выигрывать систематически. Качество партнерских отношений и результат в бизнесе неразрывно связаны. Сценарное планирование — это система, а система, как известно, всегда побеждает и удачу, и талант.
